2022堿式氯化鋁價(jià)格疫情下的反思!環(huán)保行業(yè)走向高集中度下的3個(gè)隱憂

　　2022堿式氯化鋁價(jià)格疫情下的反思!環(huán)保行業(yè)走向高集中度下的3個(gè)隱憂。近期不少朋友的工作和生活都受到了疫情的影響，更有朋友在疫情中感受到了人生百態(tài)、世事無(wú)常，我想疫情一定在引發(fā)很多反思。

　　去年南京疫情我也被封在家里一個(gè)月，個(gè)中滋味深有感觸。在各地疫情的無(wú)常和防疫的無(wú)奈中，新冠病毒仿佛是上天派來(lái)檢驗(yàn)人類社會(huì)的文明程度的，社會(huì)管理任何環(huán)節(jié)的疏漏都可能招致致命的損失。

　　而此次上海和之前幾個(gè)城市在防疫上的差異，再次證明城市的規(guī)模越大、構(gòu)成越復(fù)雜，管理管控的難度就越大。

　　這個(gè)難度遠(yuǎn)不止是讓兩千多萬(wàn)人同時(shí)做核酸檢測(cè)和吃上飯，更多的在于在采取防疫措施的同時(shí)不至于讓城市的各項(xiàng)功能紊亂乃至失效，這確實(shí)需要一套強(qiáng)大高效的管理系統(tǒng)。

　　其實(shí)，在此次上海防疫前期自信和后來(lái)狼狽的反差中，潛在著一個(gè)更值得深思的問(wèn)題，即當(dāng)一種繁榮在相當(dāng)程度上是由趨勢(shì)、環(huán)境、政策等外力造就時(shí)，其主體的內(nèi)驅(qū)力和自我管理能力很可能處在“被動(dòng)支撐而不是主動(dòng)引導(dǎo)”的狀態(tài)，這似乎是一種“體”“干”失衡的病態(tài)，當(dāng)危機(jī)發(fā)生時(shí)主體往往很難有效應(yīng)對(duì)，甚至?xí)�被繁榮背后的臃腫所累。

　　一個(gè)城市如此，一家企業(yè)同樣如此，二者在“經(jīng)營(yíng)管理”上是互通的。疫情終將會(huì)過(guò)去，但“如何應(yīng)對(duì)危機(jī)”這一課題值得我們永恒思索;尤其是當(dāng)一種倏忽而至的繁榮發(fā)生時(shí)，其中很可能埋下了不穩(wěn)定因素。

　　當(dāng)下環(huán)保產(chǎn)業(yè)的發(fā)展就有明顯的這種傾向，大變革、大發(fā)展、大巨頭一時(shí)間撲面而來(lái)，但這種“大”是強(qiáng)大還是龐大?這種“大”由何而來(lái)?這種“大”的內(nèi)在又是什么在支撐?這些問(wèn)題如果沒(méi)有想清楚，很可能招致危機(jī)，或者在危機(jī)出現(xiàn)時(shí)不堪一擊。

　　本文就上述問(wèn)題針對(duì)環(huán)保行業(yè)展開(kāi)討論，希望能給青友們帶來(lái)啟發(fā)。

　　1

　　史上最大規(guī)模洗牌

　　環(huán)保產(chǎn)業(yè)走向更高集中度

　　環(huán)保產(chǎn)業(yè)近十多年的發(fā)展可以大致地分為兩個(gè)階段，以2018年環(huán)保上市民企集中暴雷事件為界，此前是以政策刺激行業(yè)發(fā)展為主脈絡(luò)，此后是以資本兼并混改為主脈絡(luò)，當(dāng)然這里的資本主要是國(guó)資。

　　這兩個(gè)階段，前一個(gè)階段中，政策紅利的快速釋放促成了行業(yè)的空前繁榮，從2013年至今，環(huán)保行業(yè)的市場(chǎng)規(guī)模翻了約三倍，百億營(yíng)收的企業(yè)已經(jīng)不再稀奇，行業(yè)中幾乎天天都能聽(tīng)到數(shù)值以億計(jì)的項(xiàng)目，行業(yè)頭部企業(yè)的個(gè)頭越來(lái)越大。

　　后一個(gè)階段中，國(guó)資的大舉進(jìn)場(chǎng)一方面加速了前一個(gè)階段的進(jìn)程，另一方面則在兼并混改的過(guò)程中促使行業(yè)的集中度走向更高。

　　在整個(gè)這十年間，環(huán)保產(chǎn)業(yè)的發(fā)展呈現(xiàn)出這樣的特征，即規(guī)模越來(lái)越大、同時(shí)集中度越來(lái)越高，由此產(chǎn)生的“大企業(yè)”也全然顛覆了過(guò)去的概念。

　　根據(jù)中環(huán)協(xié)發(fā)布數(shù)據(jù)(上表)，2020環(huán)保產(chǎn)業(yè)的全年?duì)I收中，93.9%的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)集中在年?duì)I業(yè)收入1億元以上的1414家企業(yè)，營(yíng)業(yè)收入在2000萬(wàn)元以下的企業(yè)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)占比僅0.3%。

　　而在這一數(shù)據(jù)之下，是更為直觀的混改、并購(gòu)大潮。

　　據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，2021年環(huán)保產(chǎn)業(yè)大大小小的并購(gòu)案近百起，涉及金額超500億，平均每3-4天就有一起并購(gòu)發(fā)生，且絕大多數(shù)發(fā)生在各細(xì)分領(lǐng)域的頭部企業(yè)之間。

　　在規(guī)模和深度上，2021年環(huán)保行業(yè)發(fā)生的并購(gòu)稱得上是史上最徹底的一次洗牌。

　　在這場(chǎng)大并購(gòu)潮中，一方面是基于戰(zhàn)略布局和市場(chǎng)拓展的常規(guī)商業(yè)并購(gòu)，其中有優(yōu)化、強(qiáng)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的，如光大水務(wù)以6.6億元收購(gòu)天津?yàn)I海新區(qū)環(huán)塘污水處理有限公司66%股權(quán)，為的是強(qiáng)化其在天津地區(qū)業(yè)務(wù)市場(chǎng)影響力;

　　有通過(guò)并購(gòu)進(jìn)入新的細(xì)分領(lǐng)域的，比如高能環(huán)境先后收購(gòu)江西鑫科環(huán)保高新技術(shù)有限公司80%股權(quán)、浙江嘉天禾51%股權(quán)、鑫盛源公司51%股權(quán)、正弦波公司51%股權(quán)，以構(gòu)建其在危廢處理領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)鏈;

　　有構(gòu)建業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的，如東江環(huán)保以4.29億收購(gòu)雄風(fēng)環(huán)保70%股權(quán)，意在危廢處理上產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng);

　　也有為布局新戰(zhàn)略服務(wù)的，例如首創(chuàng)環(huán)保集團(tuán)在2021年11月以13.6億元，100%股權(quán)收購(gòu)首創(chuàng)大氣，目的是打造全新戰(zhàn)略，提高其作為綜合環(huán)境服務(wù)商的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，同時(shí)進(jìn)行了更名、換帥等調(diào)整;

　　諸如此類、不一而同，但都是基于業(yè)務(wù)發(fā)展。

　　另一方面則是由國(guó)資主導(dǎo)的混改，大致也可以分為三類：

　　一、最典型的就是三峽和中節(jié)能等央企對(duì)業(yè)內(nèi)一眾優(yōu)質(zhì)環(huán)企的混改，目的是構(gòu)建超級(jí)服務(wù)平臺(tái)，服務(wù)長(zhǎng)江大保護(hù)等國(guó)家重大戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)“1+1+……>n”的協(xié)同效應(yīng)。

　　二、2018年前后東方園林等陷入債務(wù)危機(jī)的民企為尋求國(guó)資紓難而產(chǎn)生的逆向混改;

　　三、地方國(guó)資或紓難民企或推動(dòng)自身改革發(fā)展的混改，比如山東省環(huán)科院由“事改企”到“混改”再到IPO的跨越。

　　總體而言，這是一場(chǎng)行業(yè)規(guī)模空前的洗牌，結(jié)果就是環(huán)保產(chǎn)業(yè)走向了更高的集中度，同時(shí)因?yàn)樯顚拥幕旄模瑖?guó)資委已然成為環(huán)保江湖絕對(duì)的盟主。

　　此間無(wú)疑會(huì)造就優(yōu)中之優(yōu)，但也會(huì)產(chǎn)生堆疊而來(lái)的龐然大物，后者的這種龐大一定程度上是由特殊歷史背景下的外力所致，而非內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力和經(jīng)營(yíng)管理的結(jié)果，因此，如文首所述“體”“干”失衡的問(wèn)題大有存在的可能。

　　2

　　新巨頭從何而來(lái)?

　　環(huán)保行業(yè)走向高集中度下的3個(gè)隱憂

　　回答這個(gè)問(wèn)題，先要明確環(huán)保行業(yè)當(dāng)前所處的階段，對(duì)此山少爺在之前的文章中有講到，環(huán)保行業(yè)的發(fā)展還沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)一個(gè)完整的周期，可以說(shuō)整體仍然在1.0的階段，或者說(shuō)是上半場(chǎng)、前半場(chǎng)。

　　環(huán)保行業(yè)至今為止，除了起初的拓荒階段有一點(diǎn)技術(shù)驅(qū)動(dòng)的意思，再往后基本上就是以資本資源為驅(qū)動(dòng)力了，尤其在當(dāng)下資本資源的話語(yǔ)權(quán)達(dá)到了絕對(duì)掌控力的地步。

　　在過(guò)去十年的發(fā)展中，資本資源為王的行業(yè)鐵律表現(xiàn)得更加明顯，不管是東方園林、博天環(huán)境等企業(yè)因?yàn)槊斑M(jìn)而中途折戟，還是后來(lái)國(guó)資強(qiáng)勢(shì)進(jìn)場(chǎng)大殺四方，不過(guò)是同一規(guī)律下的不同表現(xiàn)。

　　在整個(gè)過(guò)程中，技術(shù)創(chuàng)新所支撐的優(yōu)勢(shì)和企業(yè)管理所形成的競(jìng)爭(zhēng)力是少之又少的，因?yàn)樵谛袠I(yè)發(fā)展的核心驅(qū)動(dòng)力上還沒(méi)有進(jìn)入以技術(shù)或是管理等高質(zhì)量發(fā)展要素為驅(qū)動(dòng)的階段。

　　也就是說(shuō)，行業(yè)的這一批新巨頭一定程度上是外力造就，這個(gè)外力主要是政策，如果沒(méi)有核心決策導(dǎo)向，混改不會(huì)這么積極和徹底。

　　所以，當(dāng)前的環(huán)保行業(yè)雖然實(shí)現(xiàn)了高度集中，但存在以下幾個(gè)隱憂：

　　在行業(yè)集中度提升的過(guò)程中產(chǎn)生的新巨頭是一種均衡的崛起，或者說(shuō)是各方博弈的結(jié)果，因?yàn)檫@些新巨頭企業(yè)同樣是高度同質(zhì)化的，各家之間并無(wú)太大差異，其存在的本質(zhì)是勢(shì)力范圍的劃分，并非充分的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果。

　　高集中度的出現(xiàn)總體上是行業(yè)因素和政策因素的作用，而不是自身因素所主宰的結(jié)果，這就有可能導(dǎo)致新巨頭們的體型是龐大的，但骨干難以支撐。

　　行業(yè)競(jìng)賽機(jī)制被卷入到拼資源的循環(huán)中，你搭上了省級(jí)的資源，我就要搭上國(guó)家級(jí)的資源跟你競(jìng)爭(zhēng)，最終的結(jié)果是整個(gè)行業(yè)都被綁在資源上。

　　企業(yè)的發(fā)展和在業(yè)內(nèi)地位的保持是需要一定的體量規(guī)模的，但是當(dāng)規(guī)模大到一定程度，就需要匹配相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)管理能力、掌控能力和創(chuàng)新創(chuàng)造能力，否則就有可能被規(guī)模所累。

　　因?yàn)楫?dāng)城市或者企業(yè)規(guī)模龐大到一定程度，自然地就要和一些病癥做抗?fàn)帲�比如，信息不暢、機(jī)體僵硬、機(jī)構(gòu)龐大的“肥胖癥”，職責(zé)不清、決策復(fù)雜、行動(dòng)緩慢的“遲鈍癥”，本位主義滋生、矛盾增多、協(xié)調(diào)困難的“失調(diào)癥”，安于現(xiàn)狀、墨守成規(guī)的“思想僵化癥”……

　　最近魔都出現(xiàn)的魔幻抗疫本質(zhì)上就是這些病癥在作祟，對(duì)于環(huán)保行業(yè)的新老巨頭，這些病癥同樣在所難免。

　　3

　　卓越源于制度

　　制度改革可以起死回生

　　關(guān)于管理，先講兩個(gè)流傳甚廣、但仍有極高啟發(fā)意義的商業(yè)案例：

　　上世紀(jì)90年代末，發(fā)展已近10年的華為逐漸暴露出管理不善、效率低下和浪費(fèi)嚴(yán)重的問(wèn)題。

　　1997年在任正非考察IBM的過(guò)程中意識(shí)到，這家世界級(jí)的企業(yè)正是華為需要的老師。

　　很快華為達(dá)成了向IBM拜師學(xué)藝的決定，學(xué)費(fèi)高達(dá)20億，甚至超過(guò)了當(dāng)時(shí)華為1年多的利潤(rùn)，但任正非沒(méi)有還價(jià)，毅然決然開(kāi)啟了華為歷史上最重要的學(xué)習(xí)之旅。

　　1998年8月10日，華為與IBM合作的“IT策略與規(guī)劃”項(xiàng)目正式啟動(dòng)，內(nèi)容包括華為未來(lái)3～5年向世界級(jí)企業(yè)轉(zhuǎn)型所需開(kāi)展的IPD(集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā))、ISC(集成供應(yīng)鏈)、IT系統(tǒng)重整、財(cái)務(wù)四統(tǒng)一等8個(gè)管理變革項(xiàng)目。

　　在經(jīng)歷幾番抵觸、質(zhì)疑后，華為內(nèi)部開(kāi)始看到并正視自身的問(wèn)題，而隨著時(shí)間的推移，華為整體逐漸煥發(fā)出明顯的成效。

　　經(jīng)過(guò)5年的學(xué)習(xí)，華為從一個(gè)“量產(chǎn)”型企業(yè)慢慢轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋�(gè)“創(chuàng)新”型企業(yè)，實(shí)現(xiàn)了管理體系的國(guó)際接軌，為華為走向國(guó)際化奠定了強(qiáng)大的管理基礎(chǔ)。

　　后來(lái)任正非和華為數(shù)位高管都表示：沒(méi)有這次不計(jì)成本的IBM咨詢項(xiàng)目，就沒(méi)有日后華為穩(wěn)步的發(fā)展。

　　2004年至2007年，任正非再度斥資20億元師從IBM，先后進(jìn)行了EMT、財(cái)務(wù)監(jiān)管等第二期管理變革。

　　經(jīng)過(guò)歷時(shí)10年、投入40億學(xué)費(fèi)的虛心學(xué)習(xí)和潛心苦練，華為終于修成正果，登上了世界通訊科技巔峰。

　　值得一提的是，華為的善于學(xué)習(xí)不僅體現(xiàn)在肯花錢，還有就是會(huì)找老師。因?yàn)槠鋵W(xué)習(xí)的老師IBM就曾是一家通過(guò)制度改革起死回生的商業(yè)巨頭。

　　上世紀(jì)90年代初，由于長(zhǎng)期處于“勝利”狀態(tài)，IBM出現(xiàn)機(jī)構(gòu)臃腫、官僚主義盛行。1992年，IBM遭遇了嚴(yán)峻的財(cái)政困難，甚至被媒體描述為“一只腳已經(jīng)邁進(jìn)了墳?zāi)?rdquo;。

　　1993年年初，首位非IBM內(nèi)部晉升的CEO郭士納臨危受命。他認(rèn)真研究分析了IBM失敗的原因之后，以強(qiáng)硬的手段廢除了臃腫、龐大的“對(duì)人不對(duì)事”的官僚體制，建立了以績(jī)效和流程標(biāo)準(zhǔn)為主導(dǎo)的決策機(jī)制。

　　歷時(shí)5年勵(lì)精圖治的變革，IBM最終起死回生，而這位郭士納正是任正非當(dāng)年學(xué)習(xí)的對(duì)象。

　　在這一中一西兩個(gè)案例中可以看到，良好的管理制度不但能夠成就卓越，還能幫助企業(yè)起死回生，其效用在不同的國(guó)情和司情下是通用的。

　　可能很多人都詫異于華為當(dāng)年肯花20億巨資學(xué)習(xí)管理，這在今天的環(huán)保行業(yè)不就是花兩萬(wàn)塊錢報(bào)個(gè)班的事兒么。

　　我想花多少錢并不是關(guān)鍵，關(guān)鍵是知道自己缺什么、從哪里可以獲得、且真正愿意改變才是最關(guān)鍵的。

　　這兩個(gè)案例從側(cè)面也說(shuō)明，大企業(yè)病必然會(huì)在規(guī)模變大的過(guò)程中出現(xiàn)，而在這個(gè)階段的管理一定得依靠制度，而不是單單靠哪個(gè)人或者哪套領(lǐng)導(dǎo)班子。

　　4

　　結(jié)語(yǔ)

　　環(huán)保企業(yè)的上半場(chǎng)長(zhǎng)身體，業(yè)績(jī)規(guī)模為王;下半場(chǎng)長(zhǎng)腦子，服務(wù)品質(zhì)為王。

　　最近在研究行業(yè)中的兼并混改案例，同時(shí)也關(guān)注了一些其他機(jī)構(gòu)在這方面的研究，可顛來(lái)倒去發(fā)現(xiàn)大家研究的其實(shí)是一家企業(yè)，這么多環(huán)保企業(yè)除了名稱、規(guī)模、所有者有差異外，其他別無(wú)二致。

　　因?yàn)樾袠I(yè)整體還處在借資源、靠資本、做規(guī)模的階段，驅(qū)動(dòng)行業(yè)發(fā)展的核心要素甚至還沒(méi)到注重管理的階段。

　　此間發(fā)展起來(lái)的各路巨頭在很大程度上是外力所致，而非內(nèi)驅(qū)力的結(jié)果;所以在規(guī)模不斷擴(kuò)大的過(guò)程中，難免存在管理上的欠缺甚至隱患。巨頭們有要風(fēng)得風(fēng)、要雨得雨的資源優(yōu)勢(shì)，但這恰恰可能成為危機(jī)潛伏的地方。

　　隨著行業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大以及集中度的不斷提升，環(huán)保企業(yè)將進(jìn)入下半場(chǎng)的角逐，這個(gè)階段的發(fā)展對(duì)企業(yè)管理水平的要求會(huì)越來(lái)越強(qiáng)。

　　環(huán)保行業(yè)一定能夠產(chǎn)生大企業(yè)，但要產(chǎn)生走向世界的環(huán)企，一定是從建立良好的制度開(kāi)始的。

2022年堿式氯化鋁價(jià)格詳情點(diǎn)擊：http://www.yattongwu.com/