次氯酸鈉廠家環保行業競爭格局的關鍵

　　次氯酸鈉生產廠家環保行業競爭格局的關鍵。大家會有這樣的疑問也很正常，雖然說環境產業中細分賽道眾多，而且跨細分賽道經營的協同效應又非常弱，這些因素影響了行業龍頭的最終規模。

　　但這個行業里畢竟也存在一些規模很大的細分賽道，比如市政污水領域、環衛等，這些細分領域也都有萬億級的規模市場。

　　按理說，即便是在一個細分行業，應該至少也有一個企業能夠拿下行業10%的市場份額，達到千億規模的龍頭企業，但現實是并沒出現這樣的企業，事實上行業里能營收過百億的企業也是寥寥無幾。

　　所以，嚴格意義上來講，環保行業并不存在真正的龍頭企業，連細分領域的10%都拿不下，這個不能叫龍頭。目前的龍頭其實充其量就是個大蘿卜頭。

　　01

　　行業的集中度如此之低，這里面有兩個重要的因素，一個是跨地域拿單的限制因素，一個是行業生產效率問題。

　　前者是客觀因素，這個不過多闡述，其實現在跨地域拿單已經沒那么困難。所以這個因素的影響在變弱，也不是當下的關鍵所在。

　　大家做的事情都差多不，那最終決定誰能跑出來成為行業龍頭的是什么?

　　有足夠的錢支撐嗎?還是我的產品更好?

　　這或許都是影響因素，但都是表層的因素。其最根本最深層次的還是要歸結到行業的生產效率問題。

　　所有行業的競爭效率都是跟行業生產力是相關的。互聯網容易出現壟斷，因為互聯網競爭效率高，再往下到了手機的集中度會下降一層，因為生產效率下降了，有生產、交付周期。

　　手機行業里做到第一名，大概有30—40%的市場份額，互聯網行業第一名有80、90%的市場份額，到了汽車第一名只有10%的市場份額，因為制造更復雜，一個工廠只能生產20萬臺，到了餐飲行業更慘了，餐飲市場第一名連1%的市場份額都沒有，因為生產效率太差了，整個靠人生產，尤其中餐，連千分之一的市場份額的占有率的都找不到。

　　02

　　很多時候決定市場占有率的關鍵是行業的生產效率。

　　坦率的講，環保行業的第一名市場占有率可能比餐飲行業好一些，但還遠不及汽車行業。

　　為什么環保行業生產效率如此之低呢?

　　這里面你有三個極為重要的因素：

　　1.產品單體規模太大

　　一般人會認為，簽個大訂單是好事，訂單越大越好，最好一個訂單購公司吃一年。其實很多公司特別是行業里的頭部公司就是這么活著的，活的很舒服。

　　這聽起來美好，但單體項目太大，訂單過大會導致用戶的單一化。實際上最終會導致兩個要命的問題：一是獲客能力的退化;二是標準化能力的缺失。

　　第一點，獲客能力的退化。

　　用戶數量的單一化或者說你一年只服務少量幾個用戶，那你的風險就會成倍的增加。一旦手里這幾個用戶出現問題，那時候你也失去了獲客能力，要想再重新建立獲客能力可不是一件容易的事。(這還不是最糟糕的，還有另外一種糟糕的情況是你會被這幾個用戶綁架，變成一個賣苦力的打工仔，被無底線的壓榨。)

　　舉個簡單的例子，永久牌自行車很多朋友應該都知道這個牌子，他一直是中國規模很大自行車生產廠家，生產的自行車銷往全國各地。但當摩拜出現之后，大家都不需要自己買一輛自行車了，這時候這些以永久牌為典型的自行車生產廠家就被逼走上了一條不歸路。他們的用戶從千千萬萬的大眾消費者變成了膜拜、小黃車等等這些大金主。

　　有些人會說，這不挺好的嗎?還是生產自行車，不影響業務。

　　而事實并非如此，看似還在做同樣的事，但永久牌這些廠家已經成了打工仔，他們的客戶數量從千萬級別下降到了只有三五個大客戶。摩拜或者小黃車成了他們的甲方，用戶發生了轉移，從永久手里轉移到了摩拜和小黃車們手里。不僅如此，永久的品牌也隨之消失變成了為摩拜和小黃車做嫁衣。

　　之前來看是個潛在風險，而如今上面談到的局面今天已經發生了，小黃車倒閉了摩拜也出現了經營的苦難，大用戶都出現了危機，永久可能連打工的機會都沒了。

　　因為長期服務幾個客戶導致你失去了商業中兩個極其重要的東西，一是獲客能力(也可以理解為渠道)，另一個是品牌的影響力(品牌本身也是獲客能力的一種體現)。

　　第二點，標準化能力的缺失。

　　長期服務一家或者少數用戶就意味著服務的個性化，因為在這種情況下，企業所要做的事就是不斷滿足單個或少數用戶的個性化需求。

　　大家應該都聽說過國內的無人機品牌大疆，實際上他現在在無人機市場是絕對的壟斷地位，我指的不僅僅是在國內壟斷，大疆在國際上也是絕對的壟斷地位，有近70%的全球市場份額。

　　但就在幾年前，其實國內做無人機的還有其他好幾家企業，而且技術甚至都比大疆強。

　　是什么導致最終大疆成為全球巨頭而其他幾個企業如今幾乎已經消失了?

　　戰略選擇。

　　無人機市場當初在國內市場很小眾，客戶基本都是一些國企背景的大公司，而當時其他幾家企業過的非常舒服，因為有關系，能拿到訂單，只要簽下一家大公司一年幾千萬的收入就有了，接下來就是為這家大公司定制他需要的東西。

　　而大疆做出一個重要的選擇，要做標準化產品，提供給更多的用戶，只有這樣才有可能把企業跑出來。最終大疆放棄了當時看起來能過的非常舒服的大客戶業務，選擇了更為艱難的大眾市場，這才造就了今天的大疆。

　　這其中就是典型的標準化能力的構建，只有標準化才有可能規模化和持續化。即便是那些看似個性化的產品，其實也是建立在標準化產品的基礎之上，比如，iPhone手機沒年就發布一款，但顏色可以個性化，手機里面的軟件可以個性化。

　　2.產品交付流程極為復雜

　　拿污水處理來說，對于污水處理來說什么是產品。這個概念可能和我們買一部手機不一樣，對用戶用來講，一部手機的交付流程是極為簡單的，只需要在網上下單或者去線下專賣店買就可以。用戶和產品提供者都不需要為一部手機的銷售付出太大成本，甚者而這不需要見面就能完成交易。

　　而污水處理的產品可沒這么簡單，不僅是下單之前的有很多的溝通和考察甚至招標之類的工作，用戶下單之后，面臨的工作會更復雜，從采購到安裝到調試到運營，這些環節一個都不能少。

　　3.對人的依賴非常強

　　環保行業本質上是服務行業，服務行業最重要的就是對人的依賴。我們可以看到，環保行業目前幾乎是沒有任何環節是可以不需要人的參與就能完成的。

　　目前在行業里做到百億營收的企業大概需要2500個人左右，這2500人指的是自己的人，這還不包括平時項目出現時，要搞一批臨時工進來參與工作，如果加起來那可能要超過5000人。

　　這是一個相當可怕的數字，特別是對服務行業，因為服務行業的人是最難管理的，這不像IT行業的程序員，大家聚在一起做差不多的事，提供的工作交付確定性很強。所以管2500個環保行業員工和管理2500個IT行業員工是完全兩碼事。

　　上面舉的例子才只是100億的營收，如果營收加倍，拿以環保行業現有的大部分邏輯來講，人員也是要翻倍的，畢竟一個人是無法同時去做兩個項目的，即便可以勉強應付，那可能也無法趕在項目交付和驗收前完成任務。

　　所以，以上三點，單體項目規模、產品交付流程、對人的極度依賴，決定了當下環保行業極低的集中度。

　　03

　　要實現企業在行業龍頭地位的突破不是單純的解決其中一點就可以，這三點是要被同時解決的。

　　雖然當下靠并購也能夠實現企業規模上的擴大和財報上的漂亮，但如果解決不了企業生產效率的提升，這種并購必然也會導致企業的臃腫。

　　前段時間有個朋友問為什么別人都在并購，為什么中聯重科要把旗下的子公司中聯環境賣給盈峰環境?畢竟中聯環境也是環衛行業龍頭企業。

　　買和賣看起來是一個截然相反的動作，但在商業世界里，這兩個動作的目的是完全一致的，那就是提升自己的效率。

　　中聯重科賣掉別人看似非常賺錢的中聯環境，其實是為了提升自己的主業競爭力，因為環衛業務對中聯重科的整體協同效應在降低，賣掉它可以把更多精力放到工程機械上，這是在提升自己的效率。

　　并購只是手段，并購的目的是實現企業競爭力的提升，而競爭力的提升最根本的就是來自于效率的提升。

　　效率的提升來自于對自身的變革，舒服就意味著停止進步，這是不可能成長的，對個人是這樣，對企業也是同樣的道理。

　　在這場艱難的破繭重生中，對于環保行業的企業來講，不僅要從外部競爭中獲得從心智到服務到資本的勝利，也要在內部建設中找準從戰略到產品再到組織的方向。

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